Robrecht & inspiratie

Aandacht voor jezelf. Dat verdien je!

Een gemiddelde vakantie wordt beter gepland en gestuurd dan een loopbaan. Maanden ervoor start de planning. Voor een paar weken onbezorgdheid, optimaal plezier, sportieve uitdagingen, mooie uit- en inzichten en interessante ontmoetingen. Laat die kenmerken maar eens los op je loopbaan. Voel je ‘m? Nadenken over je werk is nadenken over je loopbaan Niets verdwijnt zo makkelijk in de sleur van alledag als je loopbaan. Maar eerlijk is eerlijk: om nou dag in dag uit met je loopbaan bezig te zijn, hoeft ook niet als je het slim aanpakt. Neem als aanleiding je eerstvolgende gesprek met je leidinggevende. Begin overzichtelijk. Bedenk eerst eens hoe ver van tevoren je start met de voorbereiding van bijvoorbeeld een functioneringsgesprek. Te vaak te laat begonnen met voorbereiden? Schrijf dan in de komende maanden regelmatig losse gedachten op – soms maar een paar woorden - over je werk, over taken die je uitvoert. Kijk eens terug in je agenda van het afgelopen half jaar. Is er iets waarover je tevreden bent, wat je beter wil gaan doen, wat je misschien hebt geleerd? Voorbereiden hoeft niet ingewikkeld te zijn. Houd het vooral klein en simpel. Gooi je lijstje daarna in Copilot en voilà, voorbereiding klaar! Voorbereiden is vies Het woord “voorbereiding” roept verschillende gevoelens op. Vaak wordt een gesprek in de gesprekscyclus nauwelijks of niet voorbereid. Niet alleen door medewerkers, maar ook niet door leidinggevenden. In de overvolle agenda’s van managers moet er namelijk ook nog zoiets worden gepland als de plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken met medewerkers. Vaker een last dan een lust. Maar bedenk eens hoe het zou zijn als deze weldoordacht zouden verlopen? Door deze voorbereiding geef je een goed gesprek de beste kans. Hoe waardevol is het niet om eens in rust wat langer op je werk en taken te praten over de onderwerpen die jij belangrijk vindt en wat breder, over je loopbaan? Eén kwalitatief goed gesprek geeft brandstof voor een half jaar. Ga maar eens na hoe lang de effecten kunnen doorijlen van een gesprek met een vriend, met een van je kinderen of je ouders. Of soms met een wildvreemde. Op vakantie bijvoorbeeld. Deze contacten zijn trouwens niet altijd voorbereid, maar dragen wel een betrokken en richtinggevende boodschap in zich. Laat het niet van het toeval afhangen. Leidinggeven aan je baas en aan je loopbaan Je slaat zo twee vliegen in één klap: als je het heft in handen neemt in het gesprek geef je sturing aan je loopbaan en help je tegelijkertijd je leidinggevende. Dat laatste lijkt een vreemde opmerking, maar je zult zien dat je met dit initiatief zal worden beloond en je onverwachts nieuwe paden zal bewandelen waar je niet aan dacht. Als een manager “geholpen” wordt met deze gesprekken zal je zien dat hij/zij dit met beide handen aanneemt. Gemak dient de mens. En daarmee sta jij direct aan het stuur van je loopbaan. Alleen door maar een beetje leiding te geven aan je baas. En wat dacht je van de effecten op je zelfvertrouwen? Wie bepaalt: het lot, je baas of jijzelf? Laat je het liever maar gebeuren? Geen nood. Als niet plannen, niet sturen en niet kiezen voor jou iedere keer interessante loopbaankansen oplevert is er niets aan de hand. Je laat gewoon je baas beslissen. En sommigen van ons zijn gezegend met een uitmuntend innerlijk kompas en rollen van het een in het ander. Als het niet altijd gunstig uitpakt, is het misschien wijs om te onderzoeken wat de effecten van sturing geven aan je loopbaan kunnen zijn. Sta eens stil bij de spanning tussen niets doen en strak plannen aan de hand van doelen. Hoe zit dat bij jou? Een korte oefening Zet een streep in de lengte op een A4. In het midden zet je een punt met een nul. Maak een tienpuntschaal twee kanten op vanaf nul. Aan het ene eind van de lijn schrijf je bij 10: “het lot beslist”. Aan het andere eind van de lijn schrijf je bij 10: “ik beslis”. Zet vervolgens een kruisje op deze lijn op de plek waar jij in gelooft. En een ander streepje op de plek waarvan je denkt dat het meestal zo gaat in jouw werkelijkheid. Wat zie je en wat zegt het over jou? 

Overal is wel eens wat. Zelfs in de meest gesmeerd lopende teams botst het wel eens. Maar als er voldoende vertrouwen is kom je er samen wel weer uit. Het team lost het zelf wel op. Ideaal! Wil je even wat komen uitleggen over samenwerken en communiceren? ‘Nee, ik wil niet dat het conflict opnieuw besproken wordt’, zei betreffende leidinggevende van een service afdeling. ‘Ik wil gewoon dat je een paar gesprekken voert met het team over samenwerken en communiceren’, sprak hij op besliste toon ‘en ik zal je uiteraard wel wat achtergrondinformatie geven’. Ik vroeg of hij zich onderdeel van het conflict voelde en een kort ontkennend antwoord volgde. Na een goed gesprek met hem over het team en de twee medewerkers die een conflict achter de rug hadden plus de ophanden zijnde structuurverandering van de serviceafdelingen, ging ik op pad. Ik bereidde me voor, vond leuke animaties over communicatie en feedback, gebruikte het model over conflicthantering (Glasl) en maakte een degelijk programma waarin ik ruimte inbouwde voor het team om met hun verhaal te komen. Ik was klaar voor de verrassingen. Opgelost De instemmende knikjes van de teamleden bevestigden op de eerste bijeenkomst mijn aanwezigheid voor deze workshops met als thema samenwerking en communicatie: ‘jij komt hier natuurlijk om het conflict te bespreken, maar dat hebben we al lang opgelost. Ik heb nu eenmaal een grote mond en een klein hartje en dat heb ik uitgelegd aan mijn collega’s. Maar we vinden het onderwerp interessant, dus we zijn een en al oor’. Na wat doorvragen over hoe het conflict was ontstaan, over hun werkomstandigheden en de aansturing en hoe ze het nu precies opgelost hadden, kwam er een ander communicatievraagstuk op tafel, namelijk de communicatie met hun leidinggevende. Door de oplopende werkdruk (meer met minder), inefficiënte ICT, toenemende klantontevredenheid en een aanstaande samenvoeging met een andere serviceafdeling had het team herhaaldelijk verbetersuggesties gedaan. Net zo vaak kregen ze te horen dat eraan werd gewerkt en dat de organisatiewijziging de efficiency (taakroulatie en optimale bezetting) en werktevredenheid ten positieve zou veranderen. Daarna bleef het steeds heel lang stil. Veranderen doe je samen Het team begon te twijfelen aan de geloofwaardigheid van hun aansturing en hun ergernis groeide. Hun betrokkenheid bij het werk en de klant was groot en er was een hoge mate van verantwoordelijkheid: ze wilden hun werk goed doen, maar ze wilden ook graag meedenken over hoe ze het – in de nieuwe organisatie – nog beter zouden kunnen doen. Boven werd er ergens iets bedacht, maar wat voor consequenties zou het kunnen hebben voor hun werk? Hun onzekerheid nam toe; ze hadden het gevoel dat er óver hen en niet mét hen gecommuniceerd werd. Van conflict naar kans In afstemming met de servicemedewerkers ben ik opnieuw met de leidinggevende gaan praten. Deze gaf aan dat de medewerkers wel degelijk betrokken werden en dat er ook mét hen gecommuniceerd werd. Hij kwam met steekhoudende voorbeelden. Hij gaf ook aan dat hij verschillende oplossingsrichtingen voor de samenvoeging van de afdelingen zag en sprak ook zijn twijfel uit. Welke oplossing was het meest kostenbesparend en welke oplossing zorgde tegelijkertijd voor een betere klantbeleving? Toen ik hem vroeg of hij deze twijfel wel eens uitgesproken had bij het serviceteam keek hij omhoog, werd stil en zei toen ‘nee, dat heb ik eigenlijk nog nooit gedaan, maar dat zou wel eens een goed idee kunnen zijn…’. Gedeelde smart is halve smart Er zat hoe dan ook een gat tussen de beleving van de medewerkers en die van de leidinggevende over de wijze waarop er werd gecommuniceerd. Het gaat natuurlijk niet over wát er gecommuniceerd wordt, maar vooral over hoe dat gaat. En het gaat ook over dat je als leidinggevende iets kunt doen aan de perceptie van de medewerkers: luister naar hun alternatieve opties en check of ze zich voldoende gehoord voelen. Hij was in de veronderstelling dat hij met een klip en klaar antwoord zou moeten komen voor hun toekomstige nieuwe werkplek: duidelijkheid vóór alles. Maar door de hobbelige weg van wijzigende planningen en inzichten, werd die duidelijkheid langzaam vooruit geschoven. Door onzekerheid over de toekomst te delen, zou hij hun deelgenoot kunnen maken van de oplossing en door zorg te delen, werd het gevoel dat je er samen voor staat, groter. De angst dat medewerkers onzekerheid in aanloop naar een oplossing niet kunnen managen, is vaak onterecht, tenzij ze zicht krijgen op de krachten die een rol spelen bij het realiseren van – in dit geval – een organisatiewijziging. Onderdeel van de oplossing Het conflict over communicatie tussen medewerkers speelde zich niet alleen af ín het team, maar ook in de kring om het team heen en de lagen erboven. Door op zoek te gaan naar voor hem nieuwe manieren om de communicatie te herstellen, maakte hij zichzelf – gelukkig – onderdeel van het ‘conflict’ en tevens maakte hij hen onderdeel van de oplossing. Hij verbaasde zich overigens wel dat het conflict tussen de twee medewerkers al opgelost was. Maar misschien kon hij nu wat meer vertrouwen op hun zelfoplossend vermogen, hun betrokkenheid bij de organisatie, hun verantwoordelijkheid voor het werk en uiteindelijk op een goed resultaat (Lencioni). En kon hij zich nu écht focussen op de nieuwe organisatie voor zijn team: voor hun en mét hen. Een keer verder praten? Neem contact op: 06-48344642 of info@robrechtcoaching.nl